新規事業を立ち上げる際、最初の関門となるのが事業計画書の作成です。「どこから書き始めればいいのか分からない」「投資家や上司を説得できる内容にするにはどうすればいいのか」と悩んでいる方も多いのではないでしょうか。

Wurでは2019年2月の創業以来、50社以上の新規事業立ち上げを支援してきました。その中で、事業計画書の段階でつまずくケースを数多く見てきた一方、シンプルながらも的を射た事業計画書によって、スムーズに投資や社内承認を獲得し成功している事例も多数あります。

この記事では、Wurの現場で培った知見をもとに、新規事業の事業計画書の書き方を「7つの構成要素」「業種別の記入例」「投資家向け／社内稟議向けの書き分け」「使えるフレームワーク」「FAQ」まで網羅的に解説します。テンプレートだけでなく、実際に通った計画書の特徴と通らない計画書のパターンも紹介するので、これから書く方も、過去にうまくいかなかった方も、ぜひ最後までお読みください。

新規事業の事業計画書とは何か

事業計画書とは、新規事業のビジョン、市場機会、競合優位性、収益モデル、実行計画などを体系的にまとめた文書です。通常の事業計画書と異なり、新規事業の事業計画書では「まだ実績がない事業」を説得する必要があるため、仮説の明確さと検証ロジックの設計が特に重要になります。

通常の事業計画書との違い

既存事業の事業計画書は、過去の売上データや既存顧客の動向をベースに次年度の計画を立てます。一方、新規事業の事業計画書には「過去データ」が存在しません。したがって、

• 仮説に基づく市場規模の積み上げ
• 競合不在の場合の代替手段との比較
• 失敗時の撤退基準
• PoC（概念実証）の設計

といった、不確実性に対応する要素が加わります。Wurに相談に来るクライアントの中で、「既存事業の感覚で新規事業計画書を書いたら投資家に通らなかった」というケースは少なくありません。

事業計画書の主な目的

新規事業計画書は、目的によって書き方の重心が変わります。主な目的は以下の4つです。

投資家・金融機関からの資金調達
スタートアップが外部から資金を調達する際、事業計画書は必須です。投資家は「この事業が成長するか」「投資リターンが見込めるか」を判断するために、事業計画書を精査します。日本政策金融公庫の創業融資審査でも、事業計画書の完成度が融資可否を大きく左右します。

社内稟議・予算獲得
大手企業の新規事業部門では、経営陣や関連部署に対して事業の妥当性を説明し、予算やリソースを獲得する必要があります。Wurに相談に来る大手企業のクライアントの多くは、「どうすれば社内を説得できるか」という課題を抱えています。

チーム内での認識統一
事業計画書は、メンバー全員が同じゴールを目指すための羅針盤です。開発チーム、営業チーム、マーケティングチームがバラバラの方向を向いていては、事業は成功しません。

事業の方向性を検証する思考整理ツール
書く過程で、曖昧だったアイデアが明確になります。「誰の、どんな課題を解決するのか」「競合と比べて何が優れているのか」を言語化することで、事業の解像度が上がります。

新規事業の事業計画書に必要な7つの要素

Wurでは、新規事業の事業計画書に以下の7つの要素を含めることを推奨しています。それぞれ詳しく見ていきましょう。

1. エグゼクティブサマリー

エグゼクティブサマリーは、事業計画書全体を1〜2ページに凝縮した要約です。多忙な投資家や経営陣は、まずここを読んで「続きを読む価値があるか」を判断します。

含めるべき内容

• 事業の概要（何をする事業か）
• 解決する課題（バーニングニーズ）
• ターゲット市場と規模
• 競合優位性
• 収益モデルの概要
• 資金調達額と使途（資金調達目的の場合）

エグゼクティブサマリーは最後に書くのがおすすめです。全体を書き終えた後に核心部分だけを抽出する形で作成すると、説得力が増します。投資家の中には、エグゼクティブサマリーだけで90秒以内にGo/No-goを判断する人もいるため、ここに最も労力を割きましょう。

2. 課題と解決策（バーニングニーズの特定）

新規事業で最も重要なのは、「誰の、どんな課題を解決するのか」を明確にすることです。Wurでは、これを「バーニングニーズの特定」と呼んでいます。バーニングニーズとは、「頭に火がついたような切迫した課題」のこと。

よくある失敗パターン
Wurに相談に来るクライアントの中で、「こんな機能があったら便利だと思って」という理由で事業を進めようとするケースがあります。しかし、「便利そう」と「絶対に欲しい」の間には大きな差があります。

バーニングニーズを見つける方法

• 実際のユーザーにインタビューする（最低10人以上）
• 「その課題が解決しないと、どんな不都合があるか」を深掘りする
• 既存の代替手段（競合サービスやアナログな方法）がどれだけ不便か確認する
• ユーザーが現状その課題にお金や時間をいくら使っているかを確認する

Wurのビジネス設計フェーズでは、クライアントと一緒にユーザーインタビューを行い、本当のバーニングニーズを特定します。この工程を飛ばすと、後からピボット（方向転換）が必要になり、開発コストが無駄になるリスクが高まります。

3. 市場分析とターゲット顧客

「誰に売るのか」を具体的に定義します。曖昧なターゲット設定は、事業の失敗につながります。

TAM・SAM・SOMの考え方

• TAM（Total Addressable Market）：理論上の最大市場規模
• SAM（Serviceable Available Market）：自社がリーチ可能な市場
• SOM（Serviceable Obtainable Market）：現実的に獲得できる市場

例えば、介護施設向けSaaSを開発する場合、TAM＝全国の介護施設数、SAM＝デジタル化に前向きな施設、SOM＝初年度に獲得できる施設数、といった形で段階的に絞り込みます。

ペルソナ設定
ターゲット顧客を「30代女性」のような抽象的な表現で終わらせず、具体的な人物像を設定します。

• 名前、年齢、職業、家族構成
• 日常の行動パターン、利用しているサービス
• 抱えている課題、その課題への現状の対処方法
• 情報収集の方法（SNS、Google検索、専門誌など）

Wurでは、ペルソナ設定の段階で実在のユーザーにインタビューし、リアルな像を描きます。架空のペルソナではなく、実際に存在する人物をベースにすることで、後の施策がブレにくくなります。

4. 競合分析と差別化戦略

「競合がいない」という事業計画書は、逆に警戒されます。市場が存在しないか、過去に誰かが挑戦して失敗した可能性があるからです。

競合分析のポイント

• 直接競合（同じ課題を解決するサービス）
• 間接競合（別の方法で課題を解決する手段、アナログ作業含む）
• それぞれの強み・弱み・価格帯
• なぜ既存競合では満たされない課題があるのか

差別化戦略の明確化
競合との違いを「機能の数」で語るのは避けましょう。本質的な差別化ポイントは以下のいずれかに集約されます。

• より安い
• より速い
• より簡単
• より高品質
• よりパーソナライズされている
• より特定ニッチに特化している

Wurが支援したマイナビの「カイナビ加算Pro」では、介護施設の加算取得を支援する明確な価値提案により、類似サービスとの差別化に成功しました。「介護施設の加算取得という極めて専門的な領域に特化」「現場の業務フローに完全に組み込める」という2点を競合との差別化として提示し、業界スタンダードへと成長しました。

5. 収益モデルと財務計画

投資家や社内の財務部門が最も注視するのが、「この事業でどう儲けるのか」です。

代表的な収益モデル

• サブスクリプション（月額・年額課金）
• 従量課金（利用量に応じた課金）
• 手数料モデル（マッチングプラットフォーム等）
• 広告モデル
• ライセンス販売
• フリーミアム（基本無料・プレミアム有料）

財務計画に含めるべき数字

• 初期投資額（開発費、マーケティング費、人件費）
• 月次・年次の売上予測（少なくとも3年分）
• 損益分岐点（BEP）
• ユニットエコノミクス（顧客獲得コスト CAC vs 顧客生涯価値 LTV）
• キャッシュフロー予測
• 必要な資金調達額と使途

Wurに相談に来るクライアントの中には、「開発費2,000万円以上」と見積もられて驚くケースがあります。しかし、MVP（最小限のプロダクト）開発であれば、Wurでは期間2ヶ月〜・費用337.5万円〜で支援が可能です。初期投資を抑え、早期に市場検証を行うことで、財務リスクを最小化できます。

6. 実行計画とマイルストーン

「いつまでに何を達成するか」を明確にします。

マイルストーン例（SaaS事業の場合）

• 0〜3ヶ月：ビジネス設計、PoC設計、初期ユーザーインタビュー
• 3〜6ヶ月：MVP開発、クローズドβテスト10社
• 6〜12ヶ月：オープンβ、有料顧客50社、ARR 1,000万円
• 12〜18ヶ月：本格マーケティング、有料顧客200社、ARR 5,000万円
• 18〜24ヶ月：シリーズA調達、顧客500社、ARR 1.5億円

具体的な数値目標と期日を入れることで、投資家や経営陣に「実現可能性」と「進捗管理の体制」を伝えられます。

7. チーム紹介とリスク分析

最後に、「なぜこのチームが成功できるのか」「想定されるリスクと対策」を提示します。

チーム紹介で書くべき要素

• 創業メンバーの経歴（特に当該領域での実績）
• なぜこのチームでこの事業をやるのか（バーニングニーズへの当事者性）
• 不足している人材と採用計画

リスク分析（必須項目）

• 市場リスク：需要が想定より低い場合の対応
• 競合リスク：大手参入時のポジショニング
• 技術リスク：開発の遅延・実現困難性への対応
• 資金リスク：追加調達ができなかった場合の延命策
• 撤退基準：どの数値を下回ったら事業を畳むか

撤退基準は、特に社内稟議で重要視されます。経営陣は「ダメだった時にどこで止めるか」が明確な計画を好みます。Wurでは、PoCフェーズで「3ヶ月以内に有料顧客10社」「ユーザー満足度80%」などの定量基準を撤退ラインとして文書化することを推奨しています。

事業計画書テンプレートの構成と書く順番

7要素を全部書くといっても、どの順番で書けば効率がいいのか迷う方も多いでしょう。Wurで推奨している作成順序は以下の通りです。

1. 市場分析・ターゲット顧客（外部環境の理解）
2. 課題と解決策（バーニングニーズの特定）
3. 競合分析と差別化戦略（自社のポジショニング）
4. 収益モデルと財務計画（事業性の検証）
5. 実行計画とマイルストーン（具体的アクション）
6. チーム紹介とリスク分析（実現可能性の担保）
7. エグゼクティブサマリー（最後に全体要約）

エグゼクティブサマリーを最後に書くのがコツです。最初に書こうとすると「言いたいこと」が固まっておらず、何度も書き直しになります。

業種別の記入例

抽象的な説明だけでは分かりにくいので、Wurがよく支援する3業種の事業計画書のポイントを紹介します。

SaaS（業務効率化系）

• バーニングニーズ：「現場が手作業で月◯時間かかっている業務を自動化する」具体的な業務名を明示
• 市場規模：対象業界の事業所数 × 平均従業員数 × 月額課金単価で算出
• 競合：既存業務システム or Excel管理が間接競合になる
• 撤退基準：トライアル→有料転換率10%を下回ったら見直し

EC・D2C

• バーニングニーズ：「特定の悩み・体験を持つ層」がコアターゲット
• 市場規模：Amazon・楽天での類似商品の販売規模から推計
• 競合：大手ECモールと自社直販のCV率の差を提示
• 撤退基準：CACがLTVを上回り続けた場合

マッチングプラットフォーム

• バーニングニーズ：「両側」の課題を明確化（買い手・売り手の双方）
• 市場規模：取引手数料 × 想定流通総額（GMV）で算出
• 競合：既存マッチング手段（電話、紹介、競合プラットフォーム）
• 撤退基準：6ヶ月以内に片側のユーザー数が目標の30%未満

Wurが支援したエニグモの「Q転職」（ミッション選考型転職プラットフォーム）では、「既存転職サービスでは伝わらない『なぜこの仕事を選ぶのか』を可視化する」というバーニングニーズを明確化し、両側ユーザー獲得のロードマップを事業計画書に落とし込みました。

投資家向け vs 社内稟議向け、書き分けのポイント

同じ事業でも、誰に見せるかで重視すべき要素が変わります。Wurが両パターンを支援してきた知見から、書き分けのポイントを整理します。

投資家・VC向け

• 市場規模（TAM）が大きいことを強調：1,000億円以上の市場が好まれる
• 急成長性を訴求：3年で売上10倍など、エクスポネンシャルな成長曲線
• ユニコーン化のシナリオ：シリーズA→B→C→IPOまでの調達ロードマップ
• チームの起業家精神：失敗を恐れず挑戦する姿勢を見せる

社内稟議向け

• リスクの低さを強調：撤退基準を明示し「最大損失額」を提示
• 既存事業とのシナジー：「親会社の◯◯資産を活用」など説明
• 段階的投資：PoC（300万円）→MVP（1,000万円）→本格開発（5,000万円）と切り分け
• 実行体制：既存社員のアサイン計画、外部パートナーとの分担

銀行・日本政策金融公庫向け

• 返済原資の確実性：保守的な売上予測、確実な顧客見込み
• 自己資金比率：総事業費の3割以上を自己資金で賄う計画
• 経営者の経歴・信用情報：個人の財務状況も評価対象

新規事業計画書で使える主要フレームワーク

事業計画書を書く際に役立つビジネスフレームワークを整理しました。それぞれの用途を理解して、必要な部分で使い分けましょう。

新規事業の初期段階では、まずリーンキャンバスで1枚にまとめてから、詳細な事業計画書に展開する方法をWurでは推奨しています。

新規事業の事業計画書でよくある失敗パターン

Wurに相談に来るクライアントの事業計画書には、いくつかの共通した失敗パターンがあります。

1. 「機能リスト」になっている

事業計画書なのに、プロダクトの機能リストが大半を占めているケースです。投資家や経営陣が知りたいのは「機能」ではなく、「なぜそれが売れるのか」です。

2. 競合を過小評価している

「競合は◯◯ですが、当社のサービスのほうが圧倒的に優れています」と書く事業計画書は、まず通りません。冷静な競合分析と、自社の限定的だが明確な強みを示すほうが説得力があります。

3. 売上予測が楽観的すぎる

「3年で売上100億円」のような壮大な予測は、根拠なくしては逆効果です。ボトムアップ式（顧客単価×顧客数の積み上げ）で算出した数字を提示しましょう。

4. ビジネスモデルが不明瞭

「ユーザーを集めれば後でマネタイズできる」というロジックは、現代のVCには通用しません。最初から明確な収益モデルを提示する必要があります。

5. 上流設計なしに開発費だけ見積もっている

「とりあえずアプリを作りたいので開発見積もりが欲しい」という相談を受けることがありますが、上流のビジネス設計なしに見積もりを取っても意味がありません。要件が曖昧なまま開発を進めると、後で手戻りが大量発生し、結果的にコストが膨らみます。

Wurが実践する事業計画書作成のプロセス

Wurでは、クライアントの事業計画書作成を以下のプロセスで支援します。

ステップ1：ヒアリングとアイデアの言語化（1〜2週間）

• 創業者・経営陣へのヒアリング
• 事業の背景、想いの確認
• 競合・市場の初期調査
• リーンキャンバスでの1枚要約

ステップ2：ユーザーインタビュー（2〜4週間）

• ターゲット顧客10〜20名への深掘りインタビュー
• バーニングニーズの特定
• 既存代替手段の分析
• 価格感度の把握

ステップ3：競合調査と差別化ポイントの明確化（1〜2週間）

• 直接・間接競合のリストアップ
• 各競合のサービス内容・価格・強み弱みの分析
• 自社の差別化ポイントの言語化

ステップ4：MVP仕様の策定（1〜2週間）

• 検証すべき仮説の優先順位付け
• 最小限の機能セットの定義
• 開発スケジュールと費用の概算
• PoC期間と判断基準の設定

ステップ5：財務計画とロードマップの作成（1週間）

• 売上・コストモデルの構築
• 損益分岐点の試算
• 資金調達計画
• ユニットエコノミクスの設計

ステップ6：資料のブラッシュアップ（1週間）

• 視覚的に分かりやすいデザイン
• 想定問答集の作成
• 投資家・社内向けバージョンの作り分け

このプロセスを経て作成された事業計画書は、平均して投資家・社内決裁の通過率が大幅に向上することをWurの支援実績で確認しています。

補助金を活用した事業計画書の作成

新規事業の立ち上げには、各種補助金・助成金が活用できます。

• 事業再構築補助金：新分野展開、業態転換等を支援（最大1.5億円）
• ものづくり補助金：革新的サービス・商品開発を支援（最大4,000万円）
• IT導入補助金：業務効率化のためのITツール導入を支援（最大450万円）
• 小規模事業者持続化補助金：販路開拓・業務効率化を支援（最大250万円）
• 創業助成金（東京都など）：創業初期の事業費を支援（最大300万円）

Wurの「Wur ゼロイチAI」サービスでは、AIが事業内容を診断し、適切な補助金を自動マッチング・申請書作成を支援します。実際に、見積もり2,000万円以上だったシステムを、補助金活用後の実質負担300万円以下で実現した事例もあります。

事業計画書を作成する際は、最初から「どの補助金を活用するか」を念頭に置き、補助金審査で評価される項目（革新性、地域貢献、雇用創出など）を計画書に組み込んでおくと、後の申請がスムーズです。

【FAQ】新規事業の事業計画書に関するよくある質問

Q1. 事業計画書は何ページが適切ですか？

A. 目的によりますが、本編15〜30ページ＋エグゼクティブサマリー2ページ程度が一般的です。投資家向けピッチデックは10〜15枚のスライド、社内稟議は20〜40ページの文書が多い印象です。長ければ評価されるわけではなく、決裁者が読み切れる分量に収めるのが鉄則です。

Q2. 作成期間はどのくらいかかりますか？

A. 初稿作成に2〜4週間、ブラッシュアップを含めて1〜2ヶ月が目安です。ただし、市場調査やユーザーインタビューを含めて本格的に作成する場合は、2〜3ヶ月かかります。Wurでは6〜8週間で完成版に仕上げるケースが多いです。

Q3. PowerPointとWord、どちらで作成すべきですか？

A. 投資家向け＝PowerPoint（ピッチデック形式）、社内稟議・金融機関向け＝Word/PDF（文書形式） が一般的です。投資家はビジュアルで一目で理解できる資料を好み、金融機関は数値の根拠が詳細に書かれた文書を好みます。両方用意するのが理想です。

Q4. 撤退基準は本当に書かないといけませんか？

A. 社内稟議向けでは必須です。経営陣は「ダメだった時にどこで止めるか」が明確な計画を好みます。投資家向けでも、撤退基準を書くことで「ピボット可能性」を示せるため、好印象につながります。具体的には「3ヶ月以内に有料顧客10社未達なら方針再検討」のように、定量的に書きます。

Q5. 既存の事業計画書フォーマットを流用してもいいですか？

A. 業種が近い場合は流用OKですが、新規事業特有の要素（バーニングニーズ、PoC設計、撤退基準）は必ず追加してください。日本政策金融公庫やJ-Net21のテンプレートは融資審査向けに最適化されているため、社内稟議や投資家向けには別途調整が必要です。

Q6. 何度も修正する前提でいいですか？

A. はい、修正前提です。Wurでは初稿から完成まで平均5〜10回の修正を行います。1回で完成版を作ろうとしないことが重要です。市場の反応やフィードバックを反映して継続的にアップデートする「Living Document」として運用しましょう。

Q7. 事業計画書作成を外注する場合、何を見て選べばいいですか？

A. 以下の3点を確認することをおすすめします。

1. 新規事業の支援実績数：少なくとも10社以上の支援経験があるか
2. ビジネス設計から開発まで一気通貫対応：計画書だけでなく、その後の実行まで支援できるか
3. 過去の通過率：どの程度の確率で投資・融資・社内承認を得てきたか

Wurは50社以上の新規事業立ち上げを支援し、事業計画書からMVP開発・グロース支援まで一気通貫で対応しています。

Q8. AI（ChatGPT等）に事業計画書を書かせてもいいですか？

A. ドラフト作成や情報整理にAIを使うのは有効ですが、そのまま提出するのはおすすめしません。投資家・経営陣は「テンプレ的な計画書」をすぐ見抜きます。AIで初稿を作った後、必ず自社の独自性・現場のリアルな声を反映する修正が必要です。Wurの「Wur ゼロイチAI」では、AI PMが15分でプロ仕様の事業計画書ドラフトを生成し、その後人間が独自情報を加える運用を推奨しています。

まとめ：新規事業の事業計画書は「説得力」より「実行可能性」

新規事業の事業計画書で重要なのは、見栄えの良い数字や派手な未来予想ではなく、「この計画なら確実に実行できる」と思わせる骨太さです。本記事のポイントを改めて整理します。

• 通常の事業計画書と違い、新規事業計画書は「仮説と検証ロジック」を重視する
• 7つの構成要素（エグゼクティブサマリー〜チーム＆リスク分析）を網羅する
• 投資家向け／社内稟議向け／金融機関向けで重心を書き分ける
• 撤退基準は必ず入れる（特に社内稟議）
• リーンキャンバス、SWOT、3Cなどフレームワークを使い分ける
• AI活用でドラフト作成は加速できるが、独自性は人間が加える
• 1回で完成させず、5〜10回の修正を前提とする

Wurでは、ビジネス設計・事業計画書作成・PoC・MVP開発・グロース支援まで、新規事業の0→1フェーズを一気通貫で支援しています。50社以上の支援実績と、AI駆動型サービス「Wur ゼロイチAI」を活用することで、従来の1/3の期間・コストで新規事業を立ち上げることが可能です。

「新規事業のアイデアはあるが、事業計画書の書き方が分からない」「事業計画書を書いたが投資家・社内に通らなかった」という方は、まずはWurの無料MVP診断ツールでアイデアを整理してみてください。15分の入力で、最適な事業構成とMVP開発プランがAIで自動診断されます。

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Wur株式会社 代表取締役 閏間 莉央

シリコンバレー留学をきっかけにIT業界へ。エンジニアとしてキャリアを積んだ後、大手企業の新規事業開発・スタートアップCTOを経てWur株式会社を創業。「人々の日常に、心躍る体験を。」をミッションに、新規ビジネスの立ち上げを一気通貫で支援している。エアトリグループ傘下として、国内外の豊富なネットワークを活かしたサービス開発を手掛ける。